Prestatieloon werkt, en hoe!
Volgens onderzoek van KPMG is variabele beloning nauwelijks effectief. Uit ervaringen van werkgeversvereniging AWVN blijkt het tegendeel, stellen Erik Schouten en René Blijlevens. De belangrijkste conclusie uit een afgelopen week gepubliceerd onderzoek van KPMG is dat variabele beloning niet leidt tot betere prestaties van werknemers. Dat is vreemd. In de periode 1998-2000 heeft zich een doorbraak voltrokken in het aantal cao-afspraken over flexibele beloning. Dertig procent van de cao's die in 2000 werden afgesloten, bevatten een nieuwe afspraak op dit terrein, viermaal zoveel als in 1997. In 2001 blijft het aantal afspraken op hetzelfde hoge niveau. Je zou gerust kunnen stellen dat er de afgelopen jaren sprake is geweest van een hype. Hebben deze ondernemingen en bedrijfstakken het dan allemaal mis, bewandelen ze allemaal een doodlopende weg? In de conclusies van KPMG komen drie belangrijke punten naar voren. Ten eerste blijkt uit het onderzoek dat bij slechts dertig procent van de organisaties die variabel belonen hebben ingevoerd de prestatie van de werknemer daadwerkelijk is verbeterd. Ten tweede blijkt dat de variabele beloning zelden over de hele linie binnen een organisatie ingevoerd is. En tot slot concludeert het onderzoek dat leidinggevenden binnen bedrijven en overheden bepalend zijn voor een succesvolle invoering van het systeem. Bij zeventig procent van de organisaties die flexibel belonen hebben ingevoerd zijn de prestaties van medewerkers dus niet verbeterd. Maar verbeterd ten opzichte van wat? Als een werknemer in een terugvallende economie toch dezelfde doelstelling haalt als vorig jaar, dan is dat weliswaar geen verbetering, maar is het een slechte prestatie? En over welke vormen van variabel belonen hebben we het hier eigenlijk? Een van de vormen van flexibele beloning is bijvoorbeeld het geven van bonussen bij het behalen van individuele doelstellingen. Die doelstellingen moeten dan wel door het betreffende individu beïnvloedbaar zijn. En voor minstens 70% haalbaar. De bewering van KPMG dat binnen organisaties die variabel belonen 'slechts' een klein gedeelte van de medewerkers met variabele beloning te maken krijgt, is dan logisch. Vooral hogere functionarissen zijn immers in staat hun individuele resultaten te beïnvloeden. Tot slot: dat het middenmanagement een belangrijke slaagfactor is bij moderne vormen van belonen is genoegzaam bekend. Van de chefs wordt veel verwacht bij het voeren van plannings-, coachings-, evaluatie- en beloningsgesprekken. Weinig nieuws onder de zon dus. Maar betekent dit dat variabel belonen dus niet succesvol is? Nee. Integendeel zelfs. Het is een krachtig instrument als het goed wordt toegepast. Het door KPMG gepubliceerde onderzoek verandert daar niets aan. Het succes van flexibel belonen hangt met name af van de juiste mix van de beloningsgrondslagen: werkinhoud, persoon en resultaat. In de juiste context. De beloningsgrondslag 'werkinhoud' is vanouds dé beloningsgrondslag. Wat voor werk je doet, bepaalt dan de hoogte van je salaris. Dit geldt nog steeds voor veel bedrijven. Daarnaast is er de beloningsgrondslag 'persoon'. Die doet opgeld in organisaties waarin het cruciaal is hoe de medewerkers hun werk doen. Deze beloningsgrondslag stuurt op gedragsaspecten. De beloningsgrondslag 'resultaat' is bedoeld om te sturen op financiële of andere output en wordt reeds lang gebruikt voor een deel van de beloning van management- en commerciële functies (bonussen). Voorwaarde is dat er jaarlijks concrete afspraken over te halen doelstellingen (financieel of anderszins) te maken zijn en dat de individuele doelstellingen niet leiden tot ongezonde en contraproductieve concurrentie tussen medewerkers onderling. Hét dominante onderwerp in het beloningsbeleid was de afgelopen jaren de krapte op de arbeidsmarkt. In zijn algemeenheid leidde deze tot een oplopende structurele loonsverhoging en uitbreiding van secundaire arbeidsvoorwaarden. VNO-NCW en AWVN bepleiten een verschuiving van structurele loonaanpassingen naar meer mee-ademende beloningsvormen. Opdie manier ademen de loonkosten ook mee met het wel en wee van de ondernemingen en leidt een tegenzittende conjunctuur niet onmiddellijk werkgelegenheidsverlies. Bij specifieke functies zoals internetspecialisten kon de krapte op de arbeidsmarkt resulteren in beloningsniveaus die veel hoger liggen dan op basis van de functiezwaarte te rechtvaardigen is. Een heel ander punt in het beloningsbeleid is de wens van 'de nieuwe werknemer' om werk en privé goed te kunnen combineren. Een werknemer die 'tijd' belangrijker vindt dan 'geld' zal zich niet vanzelfsprekend extra inspannen om een flinke bonus te verdienen. Wat is de juiste mix van beloningsgrondslagen? Dat hangt af van het type bedrijf en het type werk. Flexibel belonen ligt in een puur functionele organisatie, waar de nadruk ligt op technologie, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid, niet voor de hand. Ondernemingen waar de werknemers het belangrijkste kapitaalgoed zijn of waar hun resultaatgerichtheid cruciaal is, kunnen niet om flexibel belonen heen. Beoordeling en beloning zijn daar essentiële hulpmiddelen in het communiceren en bekrachtigen van de koers. En zijn in dergelijke organisaties ook effectief, zo blijkt uit onze praktijkervaringen. Resultatendeling - een door AWVN voorgestelde vorm van collectieve flexibele beloning - stelt ondernemingen in staat om een gedeelte van de beloning mee te laten ademen met de bedrijfsresultaten. En dat is gezien de huidige economische situatie geen overbodige luxe. In de visie en methodiek van AWVN begint vernieuwing van het beloningsbeleid met bezinning op de doelen van belonen. Vervolgens komt de vraag aan de orde wat de beloningsgrondslagen moeten zijn. Dan pas kies je een vorm. Wanneer de aandacht voor flexibele beloning het karakter krijgt van een hype dreigt het gevaar van eenzijdige aandacht voor vormen van beloning en ondoordacht navolggedrag. Maar flexibele beloning, mits juist toegepast, is wel degelijk effectief. En kan een belangrijke rol spelen in het komende cao-seizoen. Flexibele beloning is natuurlijk geen haarlemmerolie. Het moet goed ingepast worden in andere beloningsgrondslagen. Het neemt de sturing van het management niet over. Het is wél een krachtige ondersteuning ervan. Maar niet eenvoudig. Met het invoeren van een vorm van flexibel belonen ben je er nog niet. De titel van het AWVN-congres over belonen op 28 februari aanstaande is niet voor niets: 'Bewust belonen: verder na de hype'. Erik Schouten is hoofd afdeling Waarderen en Belonen Algemene Werkgeversvereniging AWVN. René Blijlevens is secretaris sociale zaken ondernemingsvereniging VNO-NCW.
Het Financieele Dagblad 13th February 2002
Categorieën: Management, Nieuws Story, Nieuws & Visie, Top Nieuws
Artikel 3059
|
Printbare versie
